業(yè)主主導(dǎo)下以BIM為核心的

醫(yī)養(yǎng)項目協(xié)同管理實踐

近年來，隨著工程建設(shè)行業(yè)信息化水平的不斷升級，BIM技術(shù)的應(yīng)用也不斷深化，越來越多的工程信息技術(shù)與BIM相融合，創(chuàng)造出新的應(yīng)用價值。與此同時，BIM通過與工程項目協(xié)同管理平臺相結(jié)合，形成以BIM為核心的項目協(xié)同管理模式，可對工程項目全流程進(jìn)行整合優(yōu)化，實現(xiàn)投資、設(shè)計、施工、運維等項目全生命周期的精細(xì)化管理，大大提升了工程項目的管理能效，在工期和成本管控上顯現(xiàn)出巨大優(yōu)勢。伴隨著這種價值的顯現(xiàn)，BIM技術(shù)應(yīng)用的主導(dǎo)力量逐漸從設(shè)計、施工、總包方，前移到業(yè)主或開發(fā)方。因為有明確的市場目標(biāo)和價值預(yù)期，很多業(yè)主或開發(fā)方不僅主動要求自主開發(fā)的項目要應(yīng)用BIM，而且對BIM應(yīng)用的要求越來越明確、深入。不僅如此，越來越多的地產(chǎn)開發(fā)商開始自主研發(fā)協(xié)同管理平臺，將BIM技術(shù)應(yīng)用于投資決策中，單個工程項目管理也升級到對項目群的集成管理，旨在為工程大數(shù)據(jù)的積累和應(yīng)用創(chuàng)造條件。本文以醫(yī)養(yǎng)類BIM咨詢服務(wù)項目實踐為基礎(chǔ)，對業(yè)主主導(dǎo)下以BIM為核心的工程項目協(xié)同管理模式進(jìn)行初步梳理和總結(jié)。

以BIM為核心的協(xié)同管理模式

以BIM為核心的工程項目協(xié)同管理，是藉由BIM技術(shù)的可視化、參數(shù)化、模擬化等核心能力，將項目各環(huán)節(jié)形成的模型信息貫穿于整個項目管理周期，從初設(shè)、深化設(shè)計到施工建造等各個階段，各參建方的溝通都圍繞BIM為核心展開，各階段對接及交付成果都在平臺上體現(xiàn)。與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，以BIM為核心的項目協(xié)同管理具有“及時、準(zhǔn)確、可追溯”三重優(yōu)勢。一是以BIM為核心的管理模式改變了傳統(tǒng)溝通的線性模式，做到各參建方可全員實時參與，溝通及時性大大提升；二是BIM顧問通過構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，將溝通重點進(jìn)行前置模擬和檢測，以可視化的溝通方式消融了各專業(yè)間的溝通壁壘，減少了因為設(shè)計圖紙錯、漏、碰、缺造成的返工；三是以BIM為核心的協(xié)同管理模式發(fā)揮的能效價值是可追溯、可量化的，每一個溝通節(jié)點都會在平臺上留下痕跡，這些數(shù)據(jù)追溯和量化是業(yè)主進(jìn)行投資決策時的直接支撐。

業(yè)主主導(dǎo)的BIM協(xié)同項目管理，需要協(xié)同管理平臺作為載體。沒有協(xié)同平臺，項目數(shù)據(jù)就是離散和孤島式的，無法被整合利用。在協(xié)同平臺上，BIM顧問團(tuán)隊與業(yè)主保持同一視角，經(jīng)業(yè)主授權(quán)，成為項目協(xié)調(diào)與管理者的角色，發(fā)起項目會議、協(xié)調(diào)各方溝通、協(xié)調(diào)設(shè)計與施工方交底對接、落實實施方案等，并將這些溝通結(jié)果在項目平臺上及時體現(xiàn)。因此，以BIM為核心的協(xié)同管理也被稱作“業(yè)主方即是BIM方”管理模式，這種模式可保障業(yè)主的價值預(yù)期與管理決策得到最大程度的實現(xiàn)，但項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)也取決于業(yè)主與BIM顧問的默契度和信任度，業(yè)主對BIM顧問的信任則取決于團(tuán)隊的專業(yè)度。

BIM協(xié)同管理組織架構(gòu)

醫(yī)養(yǎng)項目的BIM應(yīng)用目標(biāo) 

醫(yī)養(yǎng)地產(chǎn)是指將養(yǎng)老社區(qū)與醫(yī)療配套同步開發(fā)的養(yǎng)老地產(chǎn)模式。醫(yī)院和養(yǎng)老社區(qū)結(jié)合的綜合體項目包含的醫(yī)療設(shè)備、專項系統(tǒng)繁多，同時養(yǎng)老建筑標(biāo)準(zhǔn)化程度高，功能需求多、流線復(fù)雜，項目管控難點很多。通過BIM進(jìn)行多專業(yè)集成，搭建模型檢測、控制各區(qū)域凈高，協(xié)調(diào)機(jī)電總包提前介入確認(rèn)重要區(qū)域管綜方案，優(yōu)化設(shè)計階段模型的機(jī)電管線排布，使得設(shè)計階段模型管線排布滿足施工要求，能夠無縫移交機(jī)電總包并進(jìn)一步深化，以指導(dǎo)現(xiàn)場安裝。

BIM團(tuán)隊自身也要確立技術(shù)目標(biāo)，通過BIM模型規(guī)范醫(yī)療項目機(jī)電、建筑專業(yè)設(shè)計，分別對手術(shù)室、病房、實驗室、藥房、影像科等科室進(jìn)行研究，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化建筑信息化模型，并儲存建筑、機(jī)電數(shù)據(jù)信息，形成全專業(yè)模塊化成品模型，以便推進(jìn)醫(yī)養(yǎng)項目專類的BIM模型復(fù)用率，也為后期BIM運維奠定基礎(chǔ)；通過對項目標(biāo)準(zhǔn)化單元進(jìn)行參數(shù)化建模，形成門診、醫(yī)技、病房單元的可變參數(shù)化全專業(yè)模型；努力嘗試和挖掘BIM技術(shù)在項目實施過程中的創(chuàng)新應(yīng)用點，不斷完善醫(yī)養(yǎng)項目投建BIM標(biāo)準(zhǔn)體系。

以BIM為核心的協(xié)同管理，要分階段設(shè)置實施目標(biāo)。在方案及初設(shè)階段，通過BIM模型，對重點區(qū)域凈高及專業(yè)設(shè)計沖突進(jìn)行全面核查，合理規(guī)劃設(shè)計主干路由，控制重點區(qū)域凈高。這一階段的重點目標(biāo)是查找凈高不足區(qū)域，通過各專業(yè)排布模型，最大程度地提升凈高；施工圖階段，通過全專業(yè)碰撞檢測、管線綜合、凈高分析、預(yù)留預(yù)埋件復(fù)核，提高設(shè)計圖紙質(zhì)量及圖紙可施工性，減少后期變更，提升建筑空間利用率。本階段的重點目標(biāo)在于推進(jìn)管線綜合與機(jī)電總包單位提前對接確定方案，在確定的方案框架下細(xì)化管綜成果，并據(jù)此提出全面準(zhǔn)確的預(yù)留預(yù)埋模型及圖紙。

醫(yī)養(yǎng)項目的BIM管控要點

醫(yī)院項目的機(jī)電系統(tǒng)復(fù)雜、界面劃分多，對機(jī)電系統(tǒng)的合理性、可靠性、安全及節(jié)能、環(huán)保要求、聲學(xué)與震動控制要求較高，同時還需要醫(yī)院對室內(nèi)舒適性、空氣質(zhì)量、特殊設(shè)備的養(yǎng)護(hù)高標(biāo)準(zhǔn)要求。醫(yī)養(yǎng)項目對構(gòu)件命名及細(xì)節(jié)處理要求比較高，在特殊功能區(qū)域會結(jié)合大量的圖紙數(shù)據(jù)信息進(jìn)行BIM建模搭建。

醫(yī)院的大型醫(yī)療設(shè)備，如核醫(yī)學(xué)、放療科、影像科、手術(shù)室、體檢中心等科室，需要BIM及時跟進(jìn)復(fù)核大型醫(yī)療設(shè)備的房間尺寸及運輸路徑復(fù)核，并提前考慮吊裝口大小及電梯的尺寸及承重。擴(kuò)初及施工圖階段，需要BIM協(xié)助設(shè)計和模擬確認(rèn)大型醫(yī)療設(shè)備具體安裝位置、安裝形式、結(jié)構(gòu)承重及建筑、精裝、機(jī)電點位條件預(yù)留。

以醫(yī)用物流軌道傳輸系統(tǒng)為例，該傳輸系統(tǒng)主要由工作站、井道間、運載軌道、供電系統(tǒng)、電動裝載小車、軌道的轉(zhuǎn)軌器、空車存儲區(qū)、防火窗和防風(fēng)門等硬件組成。軌道安裝嵌入天花板內(nèi)，載物小車懸掛在天花板之下進(jìn)行運輸。因此，軌道的安裝高度不能過低，否則將影響過道或功能房間。BIM模型單獨將軌道進(jìn)行建模后，鏈接至土建和機(jī)電模型中進(jìn)行碰撞檢查和物流傳輸過程分析，提前規(guī)避軌道和其他專業(yè)之間的問題。

醫(yī)療氣體管道現(xiàn)場照片與模型局部截圖

醫(yī)養(yǎng)項目設(shè)計部分涉及大量的醫(yī)療專項設(shè)計，如凈化系統(tǒng)、防輻射專項、醫(yī)療氣體、污物收集系統(tǒng)等，具有系統(tǒng)配置復(fù)雜、專業(yè)要求高的特點，對不同的工藝流程區(qū)域有不同的要求，BIM需重點關(guān)注物流系統(tǒng)設(shè)置要求、建筑條件的預(yù)留及物流系統(tǒng)與機(jī)電系統(tǒng)的碰撞問題。例如，醫(yī)療氣體專業(yè)的設(shè)計相對機(jī)電專業(yè)較為滯后，在現(xiàn)場很多區(qū)域機(jī)電管線安裝幾乎完成的情況下，還需要再次安裝醫(yī)療氣體管道。僅依據(jù)醫(yī)療氣體設(shè)計圖紙的管線路徑，容易造成現(xiàn)場的局部位置不具備施工條件，BIM駐場人員需要現(xiàn)場復(fù)核機(jī)電管線安裝情況，確?，F(xiàn)場管線安裝與模型保持一致后，在模型上模擬醫(yī)療管線，適當(dāng)調(diào)整管道路徑，并給出文檔意見，指導(dǎo)后續(xù)施工順利完成。

針對醫(yī)養(yǎng)項目的BIM管控要點，需要BIM顧問團(tuán)隊提前介入設(shè)計工作，夯實BIM實施計劃，整合設(shè)計計劃、施工出圖計劃，合理安排各顧問進(jìn)場與提資時間，提前告知業(yè)主設(shè)計及施工風(fēng)險并提供決策依據(jù)，降低設(shè)計及施工風(fēng)險，以避免不必要的損失。同時，還需提前與施工單位的BIM工作進(jìn)行交互，在設(shè)計BIM階段邀請施工單位的BIM團(tuán)隊提前參與，了解項目特點及BIM管控要點，并協(xié)助解決實際BIM問題，保證設(shè)計與施工BIM順利交接。

BIM協(xié)同管理的溝通、問題查找與閉合 

醫(yī)養(yǎng)建設(shè)項目涉及眾多參建單位，一個項目就包括了海量的工程數(shù)據(jù)，各方之間如果缺乏有效協(xié)同，很容易在建設(shè)過程中造成大量的設(shè)計變更、頻繁返工，致使投資增加。因此，多方協(xié)同與充分溝通，是醫(yī)養(yǎng)項目協(xié)同管理的核心。在協(xié)同管理平臺上，BIM顧問要負(fù)責(zé)業(yè)主、設(shè)計及各參建方之間的協(xié)調(diào)工作，同時也要發(fā)起工作線下例會和現(xiàn)場溝通，這與對BIM顧問的傳統(tǒng)認(rèn)知有很大不同。很多人認(rèn)為，BIM工程師是單純的技術(shù)角色，實際上，想要讓BIM發(fā)揮更大價值，BIM顧問往往要承擔(dān)一部分比重的管理角色，需要具備協(xié)調(diào)溝通能力和話語權(quán)。

在項目工作會議上，由業(yè)主、BIM顧問組、設(shè)計單位及相關(guān)分包單位共同參與，匯總各方工作進(jìn)展，協(xié)調(diào)各方下一步工作重點，圍繞 BIM揭示的相關(guān)問題協(xié)商解決。BIM項目負(fù)責(zé)人需要定期向業(yè)主提交BIM實施成果、進(jìn)展和應(yīng)用問題等，不定期召集各項目BIM實施人員召開技術(shù)交流會，并按照業(yè)主要求參加各專項協(xié)調(diào)會，協(xié)助會議討論，整理會議紀(jì)要及各專項模型的搭建和修改。在各專業(yè)按要求完成搭建、修改模型后統(tǒng)一上傳平臺，BIM顧問將模型集成，各專業(yè)可同步查看，BIM顧問在集成模型的位置輸入圖紙分析及模型問題，查看詳圖不匹配、凈高不足、預(yù)留洞等錯漏碰缺問題后，添加業(yè)主方與設(shè)計方作為協(xié)同審核，指定設(shè)計方回復(fù)修改圖紙的時間節(jié)點。設(shè)計方通過平臺查看到問題并在平臺設(shè)定時間內(nèi)回復(fù)，最終修改圖紙問題上傳平臺，BIM顧問通過圖紙重新完善模型，做到前置解決問題，達(dá)到最終封閉率。以立方數(shù)科服務(wù)的某醫(yī)養(yǎng)項目為例，截至施工圖階段，僅通過BIM測試共發(fā)現(xiàn)土建、機(jī)電、景觀、幕墻等382個問題，閉合360個，問題封閉率達(dá)94%，節(jié)約預(yù)發(fā)成本約349萬余元，節(jié)約工期累計約918人工日。

BIM協(xié)同管理圖紙問題的跟蹤與閉合統(tǒng)計

以業(yè)主方為主導(dǎo)、BIM為核心的協(xié)同管理，不僅能夠調(diào)動各方積極協(xié)同推進(jìn)項目進(jìn)程，更能做到將BIM的應(yīng)用價值最大化，這對BIM顧問也提出了更高的要求，要求其不僅能利用BIM在項目層面解決項目問題，更要主動積累經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)及BIM的應(yīng)用現(xiàn)狀與需求，共同探索企業(yè)級BIM應(yīng)用，實現(xiàn)醫(yī)養(yǎng)專項的項目協(xié)同管理體制與BIM管理流程的有機(jī)結(jié)合。

醫(yī)養(yǎng)地產(chǎn)項目的投建往往是長期的、系列性的項目群，業(yè)主選擇BIM進(jìn)行協(xié)同管理，極具長遠(yuǎn)性考量和戰(zhàn)略性視角。因為醫(yī)養(yǎng)類項目涉及的專業(yè)系統(tǒng)繁復(fù)、壁壘多、標(biāo)準(zhǔn)高，在項目實施初期面臨的挑戰(zhàn)巨大。隨著項目逐步推進(jìn)，BIM顧問與業(yè)主配合的默契度逐漸提升，管理經(jīng)驗與醫(yī)養(yǎng)專向體系的BIM成果不斷積累，協(xié)同管理平臺與工程模型數(shù)據(jù)的復(fù)用讓項目集群的管理成本持續(xù)降低，在工程大數(shù)據(jù)的輔助下，業(yè)主的投資不斷優(yōu)化，運維優(yōu)勢也逐漸凸顯。最終，BIM為業(yè)主帶來的價值就不僅僅在于工程項目的工期和成本控制，甚至不是后期運維，而是精益建造體系支撐下的強(qiáng)大市場競爭力和醫(yī)養(yǎng)地產(chǎn)品牌的超高附加價值。