工程總承包（Engineering Procur-ement Construction，簡稱EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。EPC企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC是國際通行的建設項目組織實施方式，有利于提升項目可行性研究和初步設計深度，實現(xiàn)設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平。

近年來，國家陸續(xù)下發(fā)了《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）、《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）、《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12號）等文件，各地方政府也紛紛出臺EPC相關支持政策，國家在推行EPC模式上的決心和力度可見一斑。

數(shù)據(jù)中心作為通信運營商最基礎和最核心的建設項目，經(jīng)常受到政策因素、施工進度、管理能力等方面的影響，在實施過程中面臨著各種困難。從全國各地的項目建設實踐經(jīng)驗來看，應用設計、采購、施工一體化工EPC模式是破解數(shù)據(jù)中心建設項目困境較好的解決方式。

二、數(shù)據(jù)中心建設項目面臨的困難

數(shù)據(jù)中心項目一般都是政府重點建設工程，根據(jù)政府的相關規(guī)劃及建設要求，項目從拿地到開工的時間通常都比較緊，部分地區(qū)甚至不到6個月就要求進場施工。對于建設單位來說，勘察、設計、施工、監(jiān)理的招標組織往往都無法滿足要求，面臨著被罰款甚至收回地塊的風險。

（二）施工進度

數(shù)據(jù)中心項目是企業(yè)未來開展各項大數(shù)據(jù)業(yè)務的基礎，越早投產(chǎn)，越早收益。在企業(yè)內(nèi)部，對于數(shù)據(jù)中心項目的施工進度往往都有較高的要求，從開工到竣工通常都要求在兩年內(nèi)，而傳統(tǒng)的設計施工分離模式因為存在溝通、交流、碰撞等因素，往往無法滿足施工進度要求。

（三）管理能力

大部分企業(yè)在數(shù)據(jù)中心項目上積累的經(jīng)驗不足，在管理能力上也存在缺失，急需引入綜合能力強、工程管理經(jīng)驗豐富的承包商，以便借助其專業(yè)能力進行數(shù)據(jù)中心項目的建設，但是同時又要有效防范承包商利用技術和管理優(yōu)勢對建設單位進行虛增工作量、設計復雜化、騙取結(jié)算款等導致的工程管理風險。

三、EPC模式相較傳統(tǒng)工程建設模式的優(yōu)勢

EPC模式相較于傳統(tǒng)的設計、施工分離采購的工程建設模式，在招標程序、工期、責任界面、工程銜接等方面均具有明顯的質(zhì)量提升。特別是在簡化業(yè)主方的項目管理、縮短工程建設周期、較早確定工程總造價等方面，優(yōu)勢更加明顯，見表1。

四、EPC模式的總體實施思路

在通信行業(yè)，EPC模式缺少成熟的建設經(jīng)驗可供借鑒，而且該模式對建設單位的管理水平要求很高，所以EPC項目招標實施方案不僅需要建設部門和采購部門通力合作，還需要借助招標代理機構等外部力量，既要從大的流程設計上全盤考慮，又要對各個細節(jié)仔細研究，才能有效規(guī)避工程管理的各種風險。

在EPC工程實施過程中，最大的風險是超概風險。EPC工程采用設計施工一體化方式，招標時沒有詳細的施工圖紙，如果不能加強管理并層層把關，建設過程中的各種變更、簽證很容易引起造價增加，導致最終工程收尾進行竣工決算時結(jié)算金額可能遠超原概算價格，造成總體投資失控。因此，在制定EPC項目招標方案時，應重點關注造價控制和風險管理措施。

同時，數(shù)據(jù)中心EPC建設項目通常需要進入公開交易市場接受行業(yè)的監(jiān)管，由于國內(nèi)EPC項目管理模式還不成熟，相關的標準和規(guī)范也亟待完善，且建筑市場存在供應商數(shù)量多、供應商管理水平參差不齊、圍標串標屢見不鮮、轉(zhuǎn)包分包情況嚴重等問題，加之監(jiān)管部門對于EPC項目普遍持有從嚴的態(tài)度，因此EPC項目在采購實施過程中，要充分利用相關政策資源，在合規(guī)的前提下制定科學合理的招標方案，為后續(xù)工程的開展打好基礎。

五、EPC模式的具體實施策略

基于上述思路，數(shù)據(jù)中心EPC項目應充分考慮造價控制、招標方案、BIM應用等因素，并結(jié)合EPC現(xiàn)狀和行業(yè)特定，制定合理的采購實施策略，以解決工程實施面臨的主要問題。

（一）造價控制方案

造價控制是EPC項目管理中的重點（見圖1）。為避免出現(xiàn)超概風險，基于“限額設計、預算后審、總價包干”的原則，應以限額設計為主線，造價管理需以始為終，加強過程管控；梳理界面，加強量價審核，適時糾偏，并加強動態(tài)管理；對設計、施工適時進行優(yōu)化、糾偏、調(diào)整，確保全過程造價控制在合理范圍內(nèi)。在限額的設置上，以同類數(shù)據(jù)中心項目的招標控制價為基準，制定造價經(jīng)濟指標，并明確主要設備、材料價格控制要求，在施工界面界定的承包范圍內(nèi)實施總價包干。

1.明確造價控制流程

為實現(xiàn)造價的上限控制，確保整體項目在可控范圍內(nèi)運行，可通過招標控制價、合同暫定價、合同確定價、結(jié)算價四個階段，實現(xiàn)工程造價的“逐級封頂”，確保下一階段的工程造價金額控制在上一階段金額的限額內(nèi)，避免出現(xiàn)超概風險（見圖2）。

2.明確招標控制價

對概算進行分塊分析，通過明確經(jīng)濟指標編制原則、主要設備及材料的選取、設備及材料價格的編制原則、整體概算構成等內(nèi)容，確認項目的招標控制價，作為后續(xù)招標過程及建設實施中各項金額計算的重要依據(jù)（見圖3）。

3.測算初步經(jīng)濟指標

根據(jù)同類數(shù)據(jù)中心支撐用房、數(shù)據(jù)機房、動力中心等數(shù)據(jù)中心常用局房的建筑面積初步經(jīng)濟指標，測算出項目支撐用房、數(shù)據(jù)機房、動力中心等數(shù)據(jù)中心常用局房的初步經(jīng)濟指標。

4.確定主要材料及設備價格

一是針對通用型材料及設備價格，主要以項目實施當?shù)氐膶崟r信息指導價為基準。

二是針對高價值的設備及材料設定參考品牌和最高限價，結(jié)合前期已建成數(shù)據(jù)中心的建設經(jīng)驗，確認參考品牌選擇并設定最高限價。

三是對于部分無參考價格的設備和材料，通過背靠背市場詢價的方式確認最高限價。對于后續(xù)可能出現(xiàn)的未知設備或材料，明確市場詢價流程，并在招標文件中明確，確保整體的品牌及價格有源可控（見圖4）。

5.確定總體造價

招標控制價由建安費、設計費和暫列金構成：建安費的各項金額根據(jù)上述標準及政府相關文件確定；設計費在國家標準定額的基礎上，參考同類項目中標價格及建筑市場平均中標價格，取合理折扣作為標準；暫列金根據(jù)往期項目經(jīng)驗，在標準的范圍內(nèi)計取。這樣總體造價均較市場平均價格更低，并考慮預留適當?shù)睦麧?，確保工程總造價在合理價格范圍內(nèi)。

6.簽訂總價合同

項目采用總價包干方式簽訂合同，明確合同暫定價，施工過程中由于非業(yè)主原因引起的變更屬于包干范圍，不會造成工程費用增加。在施工圖審查后，采用造價背靠背編審（預算后審）的方式確定工程造價（即合同確定價）并簽訂補充合同，在扣除不可抗力因素和業(yè)主原因引起的變更因素外，合同總價不高于合同暫定價。這樣能夠減少施工過程中變更扯皮的風險，合同造價管理更加可控。

（二）招標方案

1.積極爭取相關政策資源

在國家大力推廣EPC模式的背景下，各地方政府及行業(yè)主管部門對EPC項目有各種優(yōu)待政策：有的允許進行EPC試點，享受EPC試點項目的（樁基先行、分段施工圖審查、容缺辦理施工許可、消防審批、人防審批、分期辦理施工許可等）相關有利政策；有的則提高EPC項目的承接門檻，規(guī)定僅部分具有較強競爭力的建筑龍頭企業(yè)可以進行EPC項目的建設；有的將大型EPC項目列入重點項目，給這些項目大開綠燈，全流程享受政策優(yōu)惠。上述舉措都有利于企業(yè)開展EPC項目時在更小、更精確的范圍內(nèi)選擇優(yōu)質(zhì)的承包商，并能大幅降低總承包單位在工程實施過程中可能出現(xiàn)的管理或財務風險。

2.合理設置評標辦法

當前相關EPC的政策文件較為凌亂，國家、省級、市級發(fā)布的文件是否還有效，當國家和地方政策文件存在不一致甚至沖突的部分應怎樣處理，這些都直接影響項目招標的合規(guī)性和實際成效。

項目實施過程中，采購部門應協(xié)同需求部門和代理機構做好相關政策文件的解讀和溝通，召開項目溝通交流會，并積極向監(jiān)管部門進行咨詢。項目招標方案應以省內(nèi)工程總承包招標文件范本為基礎，在制定評標辦法時應綜合考慮對項目的理解、設計方案、有效機架數(shù)量、造價控制、PUE（數(shù)據(jù)中心能源效率指標）、投標人業(yè)績、人員、信譽、合理報價等內(nèi)容，在項目合規(guī)實施的前提下，確保入圍的供應商報價合理、綜合實力最強。

3.優(yōu)化合同條款

當前，建筑工程施工企業(yè)魚龍混雜，建筑類施工項目的合同糾紛數(shù)量常年居高不下。為提高合同的針對性和有效性，在項目實施過程中應對總承包商的履約情況進行約束，采購部門和建設部門應邀請法律部門、法律咨詢單位、招標代理機構對EPC范本合同條款進行梳理，逐條論證存在的問題和風險，并吸取往期建筑類合同相關法律糾紛案件的經(jīng)驗和教訓，對相關條款進行細化和補充，主要針對承包范圍、標準規(guī)范、付款條件、工程（設計）變更、設備選型、品牌更換、合同索賠（工期、質(zhì)量、進度違約索賠）等關鍵點進行修訂，確保合同條款完整規(guī)范，避免因總承包商的管理能力、財務狀況等引發(fā)的履約風險，在發(fā)生法律糾紛時使業(yè)主處于有利地位。

（三）BIM應用

BIM（建筑信息模型）技術將EPC周期內(nèi)產(chǎn)生大量的圖紙、報表數(shù)據(jù)融入以時間、費用為維度的4D、5D模型中，利用虛擬現(xiàn)實技術輔助設計、采購、施工、試運行等諸多環(huán)節(jié)，整合各方信息，增強項目信息的互動與共享，提升工程效率。基于此，BIM技術在EPC模式工程特別是大型建設工程中將發(fā)揮更大的作用和價值。

由于各地的政策不盡相同，BIM技術的應用首先應咨詢政府相關監(jiān)管部門，經(jīng)過主管部門同意后，可在評標辦法中將投標人對BIM的了解及實施計劃、BIM人員配置、BIM相關榮譽等作為評分項，通過引入在BIM領域具有管理經(jīng)驗的企業(yè)，專業(yè)指導項目開展BIM應用，達到“降本、增效、增值”的效果。

六、EPC模式應用效果

目前，筆者所在企業(yè)已應用上述招標方案成功實施了5個EPC招標項目，從各項目的招標結(jié)果來看，基本符合整體招標方案的預期。

（一）入圍供應商實力強

通過合理設置資格條件及設置評標標準，項目的中標承包商綜合實力位居省內(nèi)甚至國內(nèi)前列，后續(xù)發(fā)生違約的概率較低，工程的質(zhì)量和進度得到了有效保障。

（二）工程工期明顯縮短

項目采用EPC模式可明顯縮短工程的整體工期，相較于傳統(tǒng)招標模式，進場開工時間提前半年以上，項目建設進度形象顯著。項目整體工期至少縮短一年以上，為數(shù)據(jù)中心盡快投入生產(chǎn)運營節(jié)約的寶貴時間，項目動態(tài)投資效益明顯。

（三）工程造價限額控制

通過“限額設計、預算后審、總價包干”的造價控制模式，實現(xiàn)項目在實施過程中工程造價金額逐級下調(diào)，避免發(fā)生超概算預算等問題，整體建設項目成本控制較好，執(zhí)行過程中未發(fā)生價格問題。

（四）招標過程合法合規(guī)

項目招標過程均在政府的嚴格監(jiān)管下進行，符合政府及企業(yè)相關法律、法規(guī)及制度要求，項目招標過程中無投訴等問題，為企業(yè)規(guī)避了不必要的流程與法律風險，同時部分項目作為省內(nèi)的EPC重點項目，地方政府又給予了很多政策支持，為項目后續(xù)順利實施奠定了堅實基礎。

（五）實現(xiàn)BIM規(guī)模化應用

BIM實現(xiàn)了規(guī)?；瘧茫诠こ坦芾碇邪l(fā)揮了較大的作用和價值，在“降本、增效、增值”方面成效顯著。

（六）工程管理水平提升

企業(yè)在EPC項目的策劃、組織、招標、控制、執(zhí)行、溝通、協(xié)調(diào)等方面的管理水平得到顯著提高，有效提升了企業(yè)的工程管理水平。

七、結(jié)語

借助國家政策支持，EPC模式的應用越來越廣，作為一種快軌模式，其能夠明顯縮減工期，為業(yè)主帶來早投產(chǎn)早收入的實際效益。這種建筑工程領域內(nèi)的革新不僅是一種對新興技術的認知，更是時代發(fā)展的必然結(jié)果。業(yè)界企業(yè)需要順應建筑行業(yè)的變革，不斷探索管理經(jīng)驗，促進能力建設，推動體系完善。

隨著“東數(shù)西算”工程的落地推進，全國各地的數(shù)據(jù)中心工程建設項目將陸續(xù)開工，為全力支撐“連接+算力+能力”新型信息服務體系的建設，采用EPC招標模式進行數(shù)據(jù)中心項目的建設是最“省時、省力、省錢”的方式，業(yè)界企業(yè)應予以重視并積極探索實踐。

（來源：《招標采購管理》雜志，作者：陳燾、謝志鵬、劉翔）