回顧過去的兩年，建筑行業(yè)出現(xiàn)重大變革趨勢(shì)，工程咨詢企業(yè)各種資質(zhì)不斷被取消，從業(yè)人員和從業(yè)企業(yè)發(fā)展陷于“坡頂”困境。人工、材料、運(yùn)營成本處于歷史高位，“營改增”等重大政策相繼出臺(tái)，經(jīng)營壓力前所未有。但是恰恰此時(shí)，房建領(lǐng)域的建設(shè)高峰一去不復(fù)返，市場(chǎng)需求緩慢下降，新興的商業(yè)模式不斷碾壓傳統(tǒng)模式發(fā)展，大型央企和民營企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)邊界日益模糊，轉(zhuǎn)而代之的是“僧多粥少”的慘烈競(jìng)爭(zhēng)局面。

全過程工程咨詢行業(yè)面臨的服務(wù)現(xiàn)狀

傳統(tǒng)建設(shè)工程的目標(biāo)、計(jì)劃、控制都以參與單位個(gè)體為主要對(duì)象，項(xiàng)目管理的階段性和局部性割裂了項(xiàng)目的內(nèi)在聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目管理存在明顯的管理弊端，這種模式已經(jīng)與國際主流的建設(shè)管理模式脫軌。“專而不全”、“多小散”企業(yè)的參與，通常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目信息流通的斷裂和信息孤島現(xiàn)象，致使整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目缺少統(tǒng)一的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，業(yè)主無法得到完整的建筑產(chǎn)品和完備的服務(wù)。

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)模化、群體化和復(fù)雜化等特征，而通常不具備項(xiàng)目管理能力的業(yè)主方必須參與建設(shè)過程，并需要承擔(dān)許多管理工作和由此帶來的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，大量成本、時(shí)間和精力將被消耗在各種界面溝通和工作協(xié)調(diào)上，甚至?xí)霈F(xiàn)眾多參建方相互制衡和各項(xiàng)管理目標(biāo)失控等復(fù)雜情況。雖然隨著市場(chǎng)的演變逐步發(fā)展出了類似“代建整合+專業(yè)服務(wù)”的管理模式，但從客觀的角度來看，以代建方為主附帶其他單項(xiàng)或多項(xiàng)的服務(wù)模式依舊沒有從根本上解決傳統(tǒng)建設(shè)模式之間分散和割裂的固有缺陷，這也導(dǎo)致建筑服務(wù)市場(chǎng)長(zhǎng)期存在“小、散、亂、差”的窘境之中。

如何推行全過程工程咨詢服務(wù)來深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，提升行業(yè)集中度，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序？同時(shí)還面臨著我國現(xiàn)有勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等從業(yè)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，謀劃轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際建設(shè)管理服務(wù)方式接軌等等這些問題，如何根本性的去除現(xiàn)有“小、散、亂、差”的窘境，去適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展？

怎樣利用工程管理結(jié)合最新信息技術(shù)來確保全過程工程咨詢服務(wù)的實(shí)現(xiàn)

俗話說：良將配寶刀，好馬配金鞍。開展全過程工程咨詢服務(wù)，必須要有完備的管理手段，而要落實(shí)復(fù)雜的管理手段，自然離不開先進(jìn)工具的參與。隨著近幾年信息化技術(shù)的高速發(fā)展，像產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和BIM等最新技術(shù)的也不斷的成熟起來，各種如行業(yè)ERP、WMS、CRM、指標(biāo)云工程造價(jià)數(shù)據(jù)分析積累系統(tǒng)、智慧工地等等先進(jìn)信息化工具也在行業(yè)中不斷的應(yīng)用開來，如何借助這些先進(jìn)的工具和技術(shù)，使得建筑行業(yè)能高效的完成復(fù)雜的全過程工程管理工作？

如何實(shí)現(xiàn)全過程工程咨詢服務(wù)的4點(diǎn)核心價(jià)值

全過程工程咨詢是指涉及建設(shè)工程全生命周期內(nèi)的策劃咨詢、前期可研、工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理、施工前期準(zhǔn)備、施工過程管理、竣工驗(yàn)收及運(yùn)營保修等各個(gè)階段的管理服務(wù)。如何利用高度整合的服務(wù)內(nèi)容來助力項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)更快的工期、更小的風(fēng)險(xiǎn)、更省的投資和更高的品質(zhì)等目標(biāo)？同時(shí)來適應(yīng)政策導(dǎo)向和行業(yè)的進(jìn)步？

1、節(jié)省投資

怎樣利用好承包商單次招標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，使其合同成本大大低于傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)、造價(jià)、監(jiān)理等參建單位多次發(fā)包的合同成本，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效益？由于咨詢服務(wù)商服務(wù)覆蓋全過程，整合了各階段工作服務(wù)內(nèi)容，怎樣去更好的實(shí)現(xiàn)全過程投資控制，通過限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)和精細(xì)化管理等措施降低“三超”風(fēng)險(xiǎn)，提高投資收益，確保項(xiàng)目的投資目標(biāo)？

2、縮短工期

由一家單位提供全過程工程咨詢服務(wù)的情況下，如何最大限度調(diào)節(jié)好內(nèi)部關(guān)系，大幅度減少業(yè)主日常管理工作和人力資源投入，并減少信息漏斗，優(yōu)化管理界面？另一方面，模式不同于傳統(tǒng)模式冗長(zhǎng)繁多的招標(biāo)次數(shù)和期限，如何有效優(yōu)化項(xiàng)目組織和簡(jiǎn)化合同關(guān)系，并克服設(shè)計(jì)、造價(jià)、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)的矛盾，來到達(dá)縮短項(xiàng)目建設(shè)周期的目的？

3、提高品質(zhì)

通過各專業(yè)過程的銜接和互補(bǔ)，怎樣提前規(guī)避和彌補(bǔ)原有單一服務(wù)模式下可能出現(xiàn)的管理疏漏和缺陷？如何提高項(xiàng)目的微觀質(zhì)量，建設(shè)品質(zhì)、使用功能等宏觀質(zhì)量？此模式下怎樣去調(diào)動(dòng)承包商的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新方法的應(yīng)用？

4、減小風(fēng)險(xiǎn)

在五方主體責(zé)任制和住建部工程質(zhì)量安全三年提升行動(dòng)背景下，建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)加大，服務(wù)商作為項(xiàng)目的主要參與方和負(fù)責(zé)方，怎樣去發(fā)揮全過程管理優(yōu)勢(shì)，如何強(qiáng)化管控減少甚至杜絕生產(chǎn)安全事故，從而較大程度降低或規(guī)避建設(shè)單位主體責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)？